Creativity2Business

Nieuws / Inspiratie

Creatief met crisis: open innovatie en klanten observeren

Crisis of niet, innoveren moet doorgaan. Juist nu. Maar, wat zijn de alternatieven wanneer er in innovatie- en scholingsbudgetten gesneden wordt? Vandaag een tweetal mogelijke richtingen: samenwerking en open innovatie en het gedrag van je klanten observeren, in plaats van ze naar hun mening
vragen.

Dat innovatie geen verticale bedrijfsbezigheid meer is waar een enkele bedrijfsafdeling zich via de lijn mee bezighoudt, mag onderhand als vanzelfsprekend worden beschouwd. Samenwerking met partijen buiten de eigen organisatie ligt dan voor de hand. Zoals Charles Leadbeater, de Engelse innovatiedenker, steeds zegt: “Er zijn altijd meer slimme mensen buiten je organisatie, dan erbinnen.” Maar, moet dat dan altijd logischerwijs alleen met toeleveranciers en afnemers gebeuren?

Zo wordt de Britse markt voor koffiebars gekenmerkt door een felle concurrentiestrijd tussen Starbucks en de keten Café Nero. De derde speler op de markt, Costa Coffee, heeft een goede positie verworven door samenwerking met detailhandelketens. Costa Coffee werkt met het geven van concessies aan sleutelpartners in interessante markten. Zo heeft de keten niet alleen vestigingen in de boekwinkels van W.H. Smiths en Ottakar, maar ook in vestigingen van Abbey National Bank en de Homebase doe-het-zelf zaken. Al deze locaties worden bemenst door een opgeleid Costa Coffee team.

Een stap verder dan samenwerking gaat open innovatie. Bekende bedrijven als Proctor & Gamble, IBM en Kimberly-Clark betrekken een groot deel van hun innovaties uit samenwerking met andere bedrijven. Niet alleen komen bedrijven zodoende op onverwachte innovatie ideeën en worden er kosten bespaard, maar de snelheid waarmee nieuwe producten op de markt
komen, wordt ook nog eens versneld. Zo heeft Kimberly-Clark de time-to-market van haar nieuwe producten dankzij open innovatie met 30% verkort. Kleinere bedrijven blijken als samenwerkingspartner vaak sneller te kunnen opereren dan grote organisaties en Kimberly-Clark heeft inmiddels met meer dan 30 bedrijven een partnerovereenkomst.

Sloane noemt als voorbeeld het KC-product Sunsignals, een zelfklevende sensor die van kleur verandert op het moment dat de drager zijn huid dreigt te verbranden. Door de samenwerking met het veel kleinere SunHealth Solutions werd de Sunsignal in minder dan zes maanden op de markt gezet. Open innovatie vraagt ook om regels. Ten eerste dienen beide partijen eerst maar eens te definiëren wat ze uit de samenwerking willen halen. Daarnaast is de vraag van wie het intellectueel eigendom heeft van groot belang.

Vervolgens moeten beide partijen een zwaar iemand aanstellen die de eindverantwoordelijkheid heeft over het succes van de samenwerking. In de samenwerkingsovereenkomst dienen vervolgens essentiële verplichtingen, verwachtingen en mijlpalen vastgesteld te worden. Heldere communicatie is vervolgens de basis waarop je wederzijds vertrouwen bouwt. En de meest pragmatische aanbeveling: stel een goed juridisch contract op.

Klanten: niet vragen, maar kijken
In de hele discussie over innovatiekansen klinkt het uitermate logisch om je klanten doorlopend te vragen hoe je je producten en diensten kunt verbeteren om ze beter af te stemmen op hun wensen. Echter, deze benadering blijkt in de praktijk met name geschikt voor incrementele verbeteringen aan bestaande producten, niet voor echte innovaties in nieuwe producten. Vraag
een klant naar wat er verbeterd kan worden aan je product, en je krijgt een antwoord over je bestaande product. Meestal dat het goedkoper, efficiënter of sneller moet kunnen.

Echte innovaties hebben baat bij het observeren van het gedrag van je klanten. Welke praktische problemen hebben ze? En wat doen ze eigenlijk met jouw product of dienst? Een hoogst opmerkelijk voorbeeld komt uit China van het bedrijf Haier, dat in China de leidende fabrikant is op witgoed gebied. De Haier ingenieurs kwamen er tot hun verbazing achter dat hun klanten op het platteland hun Haier wasmachine gebruikten voor het wassen van groenten. Het ontwikkelingsteam van Haier kwam vervolgens de markt op met een speciaal was programma voor groenten. Een andere opmerkzame Haier ingenieur zag in een studentenflat hoe een student een plank had gelegd tussen twee Haier koelkasten om een tijdelijke werkplek voor zijn laptop in een krappe ruimte te kunnen creëren. Prompt kwam Haier op de markt met een koelkast met een uitklapbare bureauplank.

Op dezelfde manier heeft Levi-Strauss ooit zijn voorgekrompen en voorgescheurde jeans op de markt gebracht. Niet omdat klanten feedback gaven op de vraag naar betere jeans, maar omdat de marketingmensen observeerden dat Levi-kopers zelf hun spijkerbroeken gingen krimpen of
er scheuren in maakten. Klantenfeedback is goed, maar klantobservaties zijn beter.

Tenslotte een voorbeeld uit eigen land. Foe Ooi Leeuw is ’s lands eerste woongroep voor Chinese ouderen, in Amsterdam Zuidoost, dat begin februari geopend werd. Bij de conceptontwikkeling van dit appartementencomplex hebben de opdrachtgevers kunstenaars van Kunstenaars&CO en ontwerpers van Young Designers + Industry ingeschakeld. Een ontwerpteam observeerde hoe oudere Chinezen dagelijks leven, voerde vele diepgaande gesprekken en betrok de Chinezen zelf in het ontwerpproces. Dat heeft er onder meer toe geleid dat het complex uitgerust is met grote, gezamenlijke keukens met ruime plekken om voor grote groepen te kunnen koken en wokken. Chinezen koken namelijk niet in hun eigen flatje, maar bij voorkeur gemeenschappelijk om met familie en vrienden te kunnen eten. Als de opdrachtgevers puur aan bewoners hadden gevraagd wat er aan het bestaande keukentje verbeterd kon worden, waren ze nooit op deze belangrijke innovatie gekomen.

Bron: http://www.socialeinnovatie.nu, een initiatief van Eiffel.